深耕消费硬件十五年，安克布局充电宝、耳机、扫地机器人、储能、AI 芯片等多个品类。外界总热议安克不敢入局手机、PC 等千亿级深海赛道，质疑其不够极致、缺乏野心，但阳萌在《晚点 LatePost》专访中直言，安克最大的瓶颈从来不是做什么赛道，而是人才密度，这也是制约企业扩张、品类突破的核心症结。

谈及企业发展的核心难题，阳萌毫不避讳：“今天我面临的最大问题，真的不是说我还可以做什么，当年我为什么没有做这个？最大的问题就是公司的人才密度。你看我每一次出来都是为了招人。”

在提到“你们现在最想招的是什么人？”这一问题时，阳萌坦言，想招的人挺多的，很多都是很关键的位置。比如负责十亿美金级影音业务的事业部一号位，欧洲、南美一些快速增长市场的国家负责人，还有机器人、芯片研发方向的核心岗位。待遇上，现金会有竞争力，新业务也会配期权。但阳萌更想强调的是，这些岗位不是来做局部执行，而是真的可以独当一面，带队伍、打硬仗，把一块新业务做出来。所以如果想成长得更快，想承担更大的责任，但又希望背后有一个成熟系统托着，安克是一个很好的舞台。这里有足够大的机会，也有一群愿意一起把事情做成的创造者。

在提到分钱逻辑时，阳萌表示，“消费电子行业的超额价值是劳动者创造的，在所有的可分配价值里劳动者应该拿大头。这几年安克的净利润率一直没怎么涨，可能还微跌了一点，但毛利率过去五年涨了 8 个点，除了营销和研发各自多花了一两个点，我们把最多的四五个点利润都投入到人身上去了。以前劳动者的总薪资占公司总营收的比例只有 8%，现在是 13%，这是一个比较完美的戴维斯双击，第一公司收入在快速增长，第二员工的薪酬占收入的比例还在增长，两个事情乘起来，我们公司营收一年基本涨 20%，给员工分配的比例每年都高一两个点，最后实际上给员工分的一年总包能多百分之三四十。我们不只是涨基本工资，而是从利润里提取经营分享奖金，也对全新业务分配期权池。2017 年我们成立了第一个新业务期权池，现在已经回购过两次，给那个业务的创造者们发了四五个亿，还有一半没回购。其它新业务也都有期权池，加入我们不亏。”

为破解人才密度困局，阳萌开启了全方位组织变革，核心是从 “被动招人” 转向 “主动造人”。首先刷新价值观，确立 “第一性、求极致、共成长”，以此作为人才筛选、机会分配的核心标准。坚持 “根据价值观分配机会，根据结果分配回报”，给具备底层思维、追求极致的人才破格机会，哪怕没有行业经验，也能独当一面执掌新业务。

其次，搭建人才互补机制。擅长第一性思考的人才搭配追求极致落地的人才，补齐单人能力短板，以团队阵法弥补顶尖个体人才的不足。同时打破层级壁垒，推行授权型组织，把决策下沉到一线，给年轻人才试错、成长的空间，从内部孵化骨干，壮大人才梯队。

此外，阳萌坚持亲自站台公开访谈，核心目的就是破圈招人。作为内向 I 人，他本极少社交，却连续三年每年进行一次公开长谈，摊开安克的战略、方法论与愿景，只为让行业顶尖人才读懂安克的平台价值。这两年高价值观人才的增加，和微户储、AI 音频芯片、UV 打印机等极致创新产品的推进，是同一轮组织调整逐步显效后的结果。

在阳萌后来的反思里，产品和赛道固然重要，但真正限制安克能走多远、做多深的，是人才密度，以及组织能不能把这些人才真正用起来。人才密度决定了安克在每条赛道能走多远、做多深。对于所有跨界多品类的企业而言，永远不要高估战略的红利，也不要低估人才的短板，唯有持续吸纳、培育、留住顶尖创造者，才能在复杂的行业竞争中站稳脚跟。（文章部分内容来源于 《晚点LatePost》）

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